رأي | أنا وزير الخزانة الأمريكي السابق. إليك كيف أتخذ قرارات صعبة.

بعد فترة وجيزة من تعييني مديراً للمجلس الاقتصادي الوطني للرئيس كلينتون في عام 1993 ، وصلت رسالة إلى مكتبي في الجناح الغربي. تعرفت على الفور على اسم الكاتبة: السيدة دوروثي كولينز.

“هل أنت نفس روبي روبن ،” سألت الرسالة ، “من كان في صفي في الصف الرابع في مدرسة نورث بيتش الابتدائية؟”

على أحد المستويات ، كان لسؤال السيدة كولينز إجابة مباشرة: نعم. ولكن على مستوى آخر ، كانت الإجابة على سؤال السيدة كولينز أعمق من مجرد نعم أو لا. في عام 1947 ، عندما جلست في فصلها الدراسي ، كان من الممكن أن تسير حياتي في أي عدد من الاتجاهات. اليوم ، بعد أكثر من نصف قرن في الأعمال والحكومة والسياسة ، أجد نفسي أفكر في نسخة مختلفة من سؤال السيدة كولينز. من بين كل الطرق التي يمكن أن تتكشف فيها حياة طالب الصف الرابع ، لماذا تتكشف حياتي كما حدث؟

بعض الناس لديهم رؤى عظيمة لحياتهم ومهنهم ، لكني لم أكن واحدًا منهم أبدًا. عندما كنت في الصف الرابع ، كان هدفي هو الوصول إلى الصف الخامس. عندما كنت في الصف الخامس ، كان هدفي هو الوصول إلى المركز السادس. إذا نظرنا إلى الوراء ، أعتقد أنه من العدل أن أقول إن حياتي ، مثل معظم الناس ، قد تشكلت إلى حد كبير من خلال الحظ والظروف الخارجة عن إرادتي.

ولكن من الواضح أيضًا أن إجابتي على سؤال السيدة كولينز لها علاقة كبيرة بالقرارات التي اتخذتها أو كنت جزءًا منها. والأكثر أهمية من اختياراتي نفسها هو توجهي العام في اتخاذ القرار ، وهو نهج طورته وشحذته على مدى أكثر من ستة عقود.

طوال ذلك الوقت ، كنت جزءًا من العديد من الفرق التي تواجه تحديات هائلة. ومع ذلك ، أعتقد أن التحديات التي تواجه أجيال أبنائي وأحفادي – من تغير المناخ وانتشار الأسلحة النووية إلى عدم المساواة في الدخل وصعود الاستبداد في الداخل والخارج – ستكون أكبر بكثير من تلك التي أجبر جيلي على مواجهتها. لطالما كانت الحاجة إلى نهج سليم لاتخاذ القرار في مواجهة عدم اليقين كبيرة ، لكنها الآن أكبر من أي وقت مضى.

في صميم مقاربتي الخاصة هو “التفكير الاحتمالي” ، فكرة أنه لا يوجد شيء مؤكد بنسبة 100٪ ، وبالتالي فإن كل شيء هو مسألة احتمالات. سواء كانت اختياراتي ستؤثر على عدد قليل من الأشخاص أو ملايين الأشخاص ، فإن أداتي المفضلة لتطبيق التفكير الاحتمالي كانت دائمًا هي نفسها: لوحة قانونية صفراء بسيطة. على الوسادة الصفراء (أو مؤخرًا ، جهاز iPad) ، سأدرج النتائج المحتملة في عمود واحد ، ثم أفضل تقديراتي للاحتمالات المرتبطة بهذه النتائج في عمود آخر.

لم يكن هدفي مطلقًا هو تحديد كل جانب من جوانب كل قرار ؛ سيكون ذلك مستحيلا. بدلاً من ذلك ، أصبحت لوحتي الصفراء استعارة ووسيلة في نفس الوقت ، وهي طريقة لتطبيق عقلية تشكك في التفكير ودمج التفكير الاحتمالي في العالم الحقيقي. بالطبع ، هناك قرارات طوال حياتي كان يجب أن أتخذها بشكل مختلف. لكن اللوحة الصفراء خدمتني جيدًا ، حيث سمحت لي بالتفكير بطرق منضبطة حول المخاطر والاحتمالات والتكاليف والفوائد ، وزادت بشكل كبير من احتمالات اتخاذ أفضل خيار ممكن. علاوة على ذلك ، أعتقد أن نهج الوسادة الصفراء يمكن أن يكون مفيدًا للجميع.

على سبيل المثال ، يؤدي تطبيق التفكير الاحتمالي على أحداث العالم الحقيقي إلى تغيير الطريقة التي يفكر بها المرء بشأن المخاطر. في كثير من الأحيان ، يحاول صانعو القرار توقع وجود خطر يركز على نتيجة محتملة واحدة ، أو ربما حفنة صغيرة من النتائج. من ناحية أخرى ، يدرك المفكرون الاحتماليون أن المخاطرة هي مجموعة واسعة من الاحتمالات.

لنأخذ في الاعتبار المواجهة بشأن سقف الديون الجارية حاليًا في واشنطن. في حين أن العديد من القادة قلقون بشكل مناسب بشأن المخاطر ، أخشى أن القادة الآخرين – والأسواق – أصبحت راضية. لطالما وجدت الولايات المتحدة طريقة للوفاء بديونها في الماضي ، بما في ذلك خلال المواجهة الخطيرة بشأن سقف الديون التي حدثت عندما كنت وزيراً للخزانة. حتى المشرعين الذين يهددونها اليوم يبدو أنهم يرون أن التخلف عن السداد أمر لا يمكن تصوره. أنا شخصيا أرى أن التخلف عن السداد أمر مستبعد للغاية.

لكن من غير المحتمل إلى حد كبير أن لا يكون الشيء نفسه مستحيلاً. على المدى القصير ، يجب على الحكومة وقادة الأعمال والمستثمرين اتخاذ قراراتهم مع الأخذ في الاعتبار الخطر الصغير ولكن الحقيقي المتمثل في أن سياسة حافة الهاوية بالحد من الديون يمكن أن تؤدي إلى عواقب اقتصادية وخيمة. على المدى الطويل ، يجب على صانعي السياسة أن يدركوا أنه حتى لو كانت المخاطر المرتبطة بأي مواجهة واحدة لسقف الديون منخفضة ، فإن السماح بتكرار المواجهات سيدفع المخاطر التراكمية إلى أعلى من أي وقت مضى.

بالنسبة لي ، يبدو هذا التقييم الاحتمالي للمخاطر سببًا كافيًا لإلغاء حد الدين تمامًا ، وللسماح للمشرعين بمناقشة الأولويات أثناء عملية الميزانية – بما في ذلك الانضباط المالي ، الذي أعتقد أنه أمر بالغ الأهمية لنجاحنا الاقتصادي – دون التراجع عن الإيمان الكامل والائتمان للولايات المتحدة للوفاء بالالتزامات التي تم التعهد بها بالفعل.

أولئك الذين يستخدمون نهج الوسادة الصفراء ويدمجون التفكير الاحتمالي في صنع القرار لديهم يميلون أيضًا إلى أن يكونوا أكثر وعياً وانفتاحاً على المقايضات. يمكن وينبغي للمرء أن يكون لديه مبادئ وأولويات. لكن المبادئ والأولويات غالبًا ما تتعارض ، ومن المهم أن يكون لديك نهج فعال لصنع القرار عندما يحدث ذلك.

على سبيل المثال ، ما زلت أشعر بقلق عميق بشأن المسار طويل الأجل لنسبة ديننا إلى الناتج المحلي الإجمالي. ومع ذلك ، خلال أزمة كوفيد ، أيدت علنًا خطة الإنقاذ البالغة 1.9 تريليون دولار التي اقترحها الرئيس بايدن وبدعم من الجميع باستثناء عضو ديمقراطي واحد في الكونجرس. قد يرى شخص ما لديه عقلية أكثر استبدادًا هذين الموقفين على أنهما متعارضان. لكنني فحصت التكاليف المحتملة ، وفعلت الشيء نفسه مع الفوائد المحتملة ، ثم قررت أن الأخيرة تفوق الأولى. يعد إجراء هذا النوع من التحليل – الذي لا يخجل من الفروق الدقيقة والتعقيد – عنصرًا أساسيًا في اتخاذ القرار السليم.

يساعد استخدام اللوحة الصفراء أيضًا على تعلم الدروس الصحيحة من الماضي. هنا ، الخطأ الذي يرتكبه الناس في كثير من الأحيان هو الحكم على قرار مسبق بناءً على النتيجة التي حدثت فقط. النتائج مهمة. لكنهم ليسوا كل ما يهم.

تتمثل إحدى الطرق الشائعة التي يمكن أن تكون النتائج بها خادعة في اتباع مسار عمل ذي فائدة محتملة عالية ولكن فرصة نجاح منخفضة. هذا ما حدث خلال إدارة كلينتون عندما سقط الاقتصاد الروسي في أزمة وكان علينا أن نقرر ما إذا كنا سندعمه. خلصنا إلى أن التدخل من غير المرجح أن ينجح. لكننا خلصنا أيضًا إلى أنه في حالة نجاح التدخل غير المحتمل ، فإنه سيكون مفيدًا للغاية لجهودنا لتعزيز الإصلاح السياسي في روسيا (وهو الأمر الذي كان في ذلك الوقت احتمالًا واقعيًا) لدرجة أن الأمر يستحق المحاولة على الرغم من الاحتمالات المنخفضة نجاح. كما اتضح ، حدثت النتيجة الاحتمالية الأعلى ، واضطررنا إلى التخلي عن تدخلنا.

بعد بضع سنوات ، في نهاية فترة ولايتي ، قال وزير الخزانة القادم من إدارة جديدة إن هذا يثبت أن الولايات المتحدة وصندوق النقد الدولي وجهوا الدعوة الخاطئة فيما يتعلق بروسيا. أتذكر أنني كنت محبطًا ، ليس بسبب حقيقة أن إدارة جديدة تختلف مع الإدارة السابقة ولكن بسبب الحجة التي استخدمها الوزير الجديد: أن جهودنا لم تنجح ، لذلك كنا مخطئين في المحاولة. (عندما سئل عن سبب موافقته على تدخلنا الاقتصادي في المكسيك ، والذي كان مشابهًا لذلك في روسيا ، أشار مرة أخرى إلى النتائج: “ما أعجبني فيه هو أنه نجح”.) يمكن للأحكام التي أدت إلى القرار والتي اتخذت قبل حدوث تلك النتائج أن تجعل القادة يتعلمون الدروس الخاطئة للمضي قدمًا.

ليس هناك سر يسمح لنا بالتغلب على أخطر وأصعب التحديات التي نواجهها. ومع ذلك ، هناك حاجة ملحة لقادة اليوم وغدا لاتخاذ أفضل القرارات الممكنة في عالم غير مؤكد. لاستعارة روح سؤال السيدة كولينز ، فإن ما سنصبح عليه – كأفراد ، وكدولة ، وحتى ككوكب – من المرجح أن يعتمد عليه.

روبرت إي.

صحيفة تايمز ملتزمة بالنشر مجموعة متنوعة من الحروف إلى المحرر. نود أن نسمع رأيك في هذا أو أي من مقالاتنا. هنا بعض نصائح. وإليك بريدنا الإلكتروني: letter@nytimes.com.

اتبع قسم رأي نيويورك تايمز على فيسبوكو تويتر (NYTopinion) و انستغرام.